平台公司是开发区下属的全资、国有性质的企业，在开发区前期发展过程中，作为园区综合服务和国有资本投资运营主体，在投融资、园区开发、城市建设、运营服务、产业投资、国资运营等方面都取得了明显成绩，为开发区的基础设施建设和经济发展作出了突出贡献。

　　但是，由于平台公司具备拥有明显的行政色彩，投融资的功能属性突出，受国家政策的影响显而易见，政策导向是政府平台企业转型发展的重要指引。自2010年开始，中央和地方两级政府已先后出台多项政策，推进各地投融资平台公司转型改革，逐步走向市场化运作。

　　推动平台公司改革，就需要对其改革与转型发展的方向进行探索和顶层设计，围绕发展战略、集团管控及人事分配制度改革等重点领域，规划设计平台公司“深化改革，转型发展”的方向与路径。

　　最近几年，国有企业改革不断深入，中央政府部门先后出台或开展《中央、国务院关于深化国有企业改革的指导意见》、《关于促进开发区改革和创新发展的若干意见》、国企改革“双百”行动、国资国企改革“综改试验”、国企改革三年行动方案（2020－2022年）等一系列举措，总体方向是在加强党的领导的前提下，提高国资监管水平，并通过完善治理结构、充分下放权力、大力推进混改、加大市场选聘、深化三项制度改革以及推进产业重组、培育优势业务、突破卡脖子技术等手段，推动国有企业走向市场化、专业化、国际化和法制化的可持续发展道路。

　　根据中央、国务院关于深化国企改革、促进开发区改革发展、国企改革行动方案等政策文件精神，明确平台企业改革与转型发展的方向应该是：识别新的市场机会，明晰发展趋势与路径。加快中国特色现代企业制度建设，制定科学的决策机制，明确管委会、集团党委、董事会和经理层等主体权责关系。构建市场化经营机制，在经营决策、用人用工、激励分配等方面深化改革，推动平台公司实现转型发展。

　　平台公司要在支持经济发展、产业升级、服务园区的基础上，获取自身业务发展机会。作为开发区的投融资平台、开发建设平台、运营管理平台，平台公司与开发区的发展息息相关，是开发区发展的重要载体。

　　平台公司要从支撑开发区发展的角度，制定自身的战略规划与转型升级路径，务必获得开发区管委会、党工委的最大限度支持，才有机会实现战略转型和改革发展的目标。

　　同时，平台公司要作为独立主体参与市场之间的竞争，也需要界定与开发区管委会之间的权责。通过健全公司法人治理结构与议事决策机制，梳理开发区管委会行使的决策事项，明确管委会对平台公司的赋权。清晰界定平台公司与管委会之间的权责关系，实现所有权与经营权分开，做到产权明晰、权责分明。打破政企不分、政资不分的局面，最大限度实现公司自主运营。

　　平台公司囿于开发区投融资平台的功能属性定位，经营过程中忙于“找钱”和“投钱”，往往忽略自身的成长和发展，在业务结构上一般存在天生的缺陷。比如：缺乏可持续发展的核心业务，公司注册投资的金额小，经营性收入微薄，成长性明显不足，业务运营的基础相对薄弱，难以满足未来更大规模集团化、高水平发展的基本要求。

　　平台公司常见的业务包括基础设施建设、土地开发、公共服务、资产运营、园区服务、产业引导、金融服务等。由于公共事业、园区服务等公益类业务难以形成正向现金流，运营类、投融资服务等业务成为平台公司转变发展方式与经济转型的重点。同时，随着土地资源、政策红利的减少，地产增值的盈利空间逐渐缩减，慢慢的变多开发区平台公司转变盈利模式，从地产开发向资产运营、产业投资业务转型，产业高质量发展模式创新成为平台公司的重要任务。

　　张江高科慢慢的变成了平台公司成功实现战略转型的典型案例。作为张江高科技园开发建设主体之一，张江高科早期主要通过土地批租和房地产销售实现业务收入的增长。但园区可开发土地的面积是有限的，“卖地模式”不可持续，倒逼张江高科由单一园区开发运营商向“科技投行”进行战略转型，商业模式也由土地批租向以股权投资为主转变。转型后，张江高科主要经营业务收入已由房地产销售主导转变为房地产出租和股权投资双轮驱动。

　　因此，平台公司一定要通过战略转型实现发展升级。通过内外部环境分析及标杆园区平台企业调研，识别公司新的发展机会，明晰发展趋势与路径，优化业务布局，培育可持续发展的核心业务，规划公司转型发展的策略，包括战略愿景、发展目标、业务定位、发展策略、关键举措与行动计划等。

　　化解存量债务。当下，平台公司存量债务规模大，融资渠道受限，债务负担沉重，已成为其发展阻碍。存量债务的形成有其特殊的历史背景，是地方政府必须要面对的重大挑战。在中央和地方的政策指引下，化解平台公司存量债务的方式和路径基本清晰，最重要的包含：调整债务结构、控制债务增速、新增资源支持、帮促产业转型、盘活国企资产等。但是，在实践操作中，却存在种种困难，难以有效落实。需要在市委、市政府的统一领导下，国资委、财政局、税务局、银行以及其他相关单位齐心协力，借鉴另外的地方的成功经验，充分的利用投资银行等外部资源，采用分类化解、有序化解的方式，创新制定债务化解方案。

　　业务资产整合。业务资产盘点重组也是战略规划的重要内容，是市场化转型的重要举措。以做强做大平台公司为战略目标，一方面要结合业务组合规划，对现存业务资产进行盘点整合，甚至需要下决心关、停、并、转部分无效资产，减少浪费和内部损耗；另一方面，也需要围绕平台公司的发展目标，有选择的注入优质资产，在壮大平台公司资本实力的同时，提升其举债、偿还债务的能力，逐步化解存量债务风险，形成健康、持续的良性循环。

　　平台公司发展到一定阶段，一般拥有多家下属全资、控股子公司，处于业务多元化、管控集团化的发展阶段，对集团管控体系建设的需求日益迫切，需要尽快提上议事日程。

　　集团管控体系是企业规模化发展和规范化管理的载体，包括管控模式、总部定位、决策机制、权责划分、组织架构、部门职责、管控流程等。

　　通过优化集团管控体系，能加强经营的灵活性和动力性，也可以轻松又有效的防范潜在的经营风险，保障企业行稳致远。

　　受体制机制束缚，开发区平台企业内部机制方面普遍存在机构行政化、人员级别化、收入平均化等共性问题，亟需优化人事制度，完善内部机制。在建立市场化选人用人机制，制定企业目标管理和业绩考核办法，完善激励约束机制等方面需要深化改革，以提高国有资本效率，增强国有企业活力。

　　深化人事制度改革，建立市场化选人用人机制，最大限度激发人员活力。强化人力资源管理职能，建立与市场接轨的招聘、选拔及考核制度，多种方式拓宽用人渠道。建立任期制、契约化管理和职业经理人选拔、聘任与退出制度及全员竞聘上岗制度，形成“能者上、庸者下”的动态发展格局。

　　构建多级多通道的员工成长通道，实行多级多等的职级体系。明确不同职位的任职要求，依据能力、绩效晋升，满足多种员工立足岗位成长发展的需要，形成有利于吸引外部优秀人才的氛围。

　　立足现实，着眼发展，按照“因事设岗、综合协调、精简高效、规范有序”的原则，根据职责定位设置岗位，配置人员。

　　受体制机制约束，开发区平台公司薪酬激励存在较多弊端，如按身份或资历激励，利益固化，动力弱化；薪酬构成复杂，名目繁多，管理难度大，但激励有效性不足等，需要改革。

　　改革内部分配制度，推行岗位绩效工资制，加大激励力度和浮动比例。以岗定薪，突出绩效，实现薪酬激励由“铁工资”向“活薪酬”转变，打破大锅饭和平均主义，充分调度员工的积极性和创造性。

　　精简、统一薪酬结构，突出岗位价值与绩效导向。标准薪酬总额一般由岗位工资和绩效工资构成。其中，岗位工资大多数表现所在岗位价值，绩效工资主要体现目标考核。综合市场水平及单位现在有水平，确定各职级薪酬区间，并依据层级越高，绩效导向越强的原则确定考核比例。

　　平台公司一般缺乏目标考核或考核流于形式，“干多干少一个样”、“干与不干一个样”，奖金分配主要以身份或者等级确定，形成事实上的“大锅饭”。

　　完善绩效考核机制，制定企业目标管理和业绩考核办法，打破平均分配；推进全员绩效考核，将目标责任分解落实到人。

　　同时，要加强绩效考评结果的应用。开发区管委会对平台公司的绩效考核结果能作为工资总额控制、评先评优和高管激励的重要依据；企业内部需要构建集团、平台部门或子公司、员工的三级关键绩效指标体系；内部绩效考核结果与员工绩效工资、评先评优、奖励激励等挂钩，并作为职务调整、岗位变动以及续聘解聘的重要依据。

　　总之，平台企业转型发展，走向市场化之路是大势所趋，推动平台企业改革转型是国企改革的重要使命。平台公司只要明晰改革与转型发展的方向与路径，沿着转型发展“八步法”推进改革，并对改革坚持、固化、逐渐完备和持续发展，转型发展和战略目标一定能实现！

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